Montag, 26. Dezember 2011

Auswerten agiler Prozesse, wie soll das denn gehen…?!

Quick Guide:
Ich glaube die Frage ist recht schnell beantwortet: die Auswertung muss an einem Punkt ansetzten an dem der Prozess eben nicht mehr agil ist. Nehmen wir als Beispiel mal ein Softwarehaus (ziemlich agil meiner Meinung nach….)
Diese Auswertung macht sicherlich Sinn:
Wie viel Umsatz haben wir dieses Jahr gemacht, und was blieb als Gewinn vor Steuern hängen (EBIT)?
Ok, das macht Sinn, aber, es ist ein bisschen sehr grob…. Etwas granulare wäre sicherlich gut.
also:
welchen Gewinn vor Steuern haben wir in welcher Sparte (Entwicklung, Beratung, Infrastruktur etc.) gemacht?
Spätestens jetzt ist der Moment gekommen, wo der Zahlenfetischist berichtigt Einspruch erhebt und sagt: „das kann aber nur mit einem soliden Zahlenwerk im Hintergrund ausgewertet werden!“ Stimmt! Was anderes hat auch nie jemand behauptet. Die Frage liegt hier lediglich im Sinn und Unsinn der Granularität bzw. wozu dieses Zahlenwerk alles „missbraucht“ / genutzt werden soll und wie es zustanden kommt.
Um zu sehen wie viel Gewinn in einer Sparte erwirtschaftet wurde genügen meist ganz einfach Kostenstellenstrukturen. Fakturierte Stunden, Reisekosten, Weiterbildung, Hard- und Softwareanschaffungen, sonstige Kosten und gut ist. Um die fakturierbaren Stunden zu erfassen bedarf es ganz sicher der Mithilfe der Angestellten die sie leisten. ggf. sollten/müssten/ist es sinnvoll wenn sie diese selbst erfassen. Alles andere kann ein Managementteam in BackOffice erledigen. (PS: 56% produktive / fakturierbare Stunden und 44% BackOffice, Meetings etc. ist für einen Entwickler / Berater kein gutes Verhältnis -> …selbst so erlebt…)
Mal angenommen bei einer solchen Auswertung zeigt sich dann, dass eine Sparte sehr schlecht abschneidet – dann ist der Zeitpunkt richtig ein genaueres Reporting einzuführen, um für einen begrenzten Zeitraum zu monitoren was da ggf. nicht stimmt….. Das hat dann aber nichts mehr mit dem Auswerten agiler Prozesse zu tun, sondern hier geht es dann darum einem Problem auf die Schliche zu kommen.
Mal ehrlich: interessiert es sie wirklich wie viele Stunden anteilig auf Reisekostenerfassung, Reisezeit, fakturierbare Reisezeit etc. entfallen wenn das EBIT am Jahresende Ihre Erwartungen erfüllt? Ok, das könnte noch mit „JA“ beantwortet werden. Aber interessiert Sie das wirklich für jedes Projekt, über alle Jahre hinweg oder reicht es nicht so etwas immer mal wieder / stichpunktartig zu beleuchten….
In der Gastronomie z.B. gibt es eine recht einfache Faustregel: Einkaufspreis mal 3,5 (nicht für Getränke). Das passt für einen Großteil aller Gerichte, und dabei ist es dann egal, ob der Tellerwäsche für das Geschirr des Schnitzels mit Salat länger braucht als für den Pizzateller.
Zugegeben, das war sehr HighLevel beschrieben, aber deswegen steht da ja am Anfang auch „Quick Guide“ ;-)

Freitag, 23. Dezember 2011

Scheinkorrelationen -> ….und wie werte ich jetzt mein Marketingbudget aus

Auswerten kann man ja, also jedenfalls mal wenn es um eine IT basierende Auswertung geht, nur Daten die vorher auch erfasst wurden. Daten erfassen kostet Zeit, binden Mitarbeiter => es kostet Geld, und ggf. Motivation – denn wer erfasst schon gerne stupide Daten.
So weit, so gut, nix neues….
Zurück zur Fragestellung „….und wie werte ich jetzt mein Marketingbudget aus“?
FALSCH wäre:
Man erfasst was jede Messe, die Unternehmenswebseite, Flyer und nicht zuletzt Reisekosten für Messen / Presales  etc. kosten. Das kann man dann auswerten und den Leads, Abschlüssen etc. die aus einer Maßnahme resultieren, und ihr zuordenbar sind, gegenüberstellen.
Damit hat man dann eine Zahlenbasis, die im nächsten Jahr dazu dienen kann Messen zu planen, welche man nicht mehr besuchen wird, welche Marketingmaßnahe erfolgreich war usw.
Was soll daran falsch sein?!
Ganz einfach:
-          Messen dienen natürlich auch dazu Leads zu positionieren, Abschlüsse zu machen etc. ABER! Messen, Konferenzen u.Ä. dienen eben auch, wenn nicht sogar hauptsächlich dazu, einen Außenwirkung zu erzielen, bekannt zu werden, Flagge zu zeigen, im Gespräch und in den Köpfen der Leute / Unternehmen zu bleiben – wie soll man so etwas in Zahlen fassen?!
-          Eine gute Unternehmenswebseite ist das Aushängeschild der Firma und lässt sich wohl kaum danach bemessen wie viele Kundenanfragen über die Website kamen, wenn überhaupt schon eher über den Trafik der drauf ist… Ist die Webseite schlecht gemacht verweilt einer Besucher nicht lange darauf. Ist Sie gut, bleibt er länger, was deswegen nicht heiß dass er direkt etwas kauft oder ein Anfrage an Sie schickt – im wird aber im Gedächtnis bleiben, dass er sich auch Ihrer Seite gut zurechtfand, sie ansprechend war etc. => gute Außenwirkung, wenn auch keine die gut Messbare wäre!
-          Beispiel: Auf einem Kongress, der eigentlich gar nicht zum Kerngeschäft des Unternehmers passte, wurde trotzdem ein Kooperationspartner gefunden. Wie stellt man das jetzt in Zahlen dar? Vielleicht durch einen fiktiven großen Abschluss, um dem Event in der Auswertung eine hohe Gewichtung zu geben….?! Nee, nicht wirklich, oder?
-          Folgende Situation: Auf einer speziellen Messe wurden im letzten Jahr sehr viele Leads gemacht und ein großer Auftrag an Land gezogen. Im darauffolgenden Jahr wurde kein Auftrag abgeschlossen. Geht man dann im nächsten Jahr, basierend auf der Zahlenauswertung wieder hin?
Ich denke Sie sehen auf was ich hinaus will…. Und auch wenn man die Theorie bemüht kommt man sehr schnell zum „Fehler in diesem System“ bzw. zur Antwort wie es RICHTIG gehen könnte.
THEORIE:
….in den 1980ér Jahren begannen sich themenspezifische und aufgabenorientierte Einzelsystem zu Unterstützung des Managements zu etablieren. Diese Systeme wurden unter dem Sammelbegriff MSS (Management Support Systems) zusammengefasst.
Scott Morton sagte dazu:
„the use of computers and related information technologies to support managers“

Die Stickpunkte auf die es ankommt sind hier wohl: „zu Unterstützung des Managements“ bzw. „the use of computers and related information technologies”.

RICHTIG wäre demnach:

Werten Sie die Zahlen, so sie denn in Ihrem System sind aus. Wenn nicht erfassen Sie ein paar Eckdaten: Gesamtkosten für ein Event, eine Marketing-Maßnahme etc. und dann hören Sie auf das Feedback Ihrer Mitarbeiter vor Ort! Wie ist es gelaufen, macht es Sinn diese Maßnahme zu wiederholen, diese Messe / Kongress wieder zu besuchen etc. Ergo hören Sie auf die „related information technologies“ um sich eine „Unterstützung des Managements“ zunutze zu machen. Und dann: beweisen Sie den „Mut zur Führung“, in dem Sie entweder entscheiden was im nächsten Jahr, ggf. unterstützt von Auswertungen und dem was Ihnen in Ihrer Budgetplanungen zur Verfügung steht, für Maßnahmen im Marketing realisiert werden, oder in dem Sie den Mut haben und Führung / Verantwortung delegieren. Sie werden spätestens im nächsten Jahr ja dann merken ob sich Ihr Vertrauen gelohnt hat! In einem innovativen und schnelllebigen Geschäftsumfeld kann das reine Auswerten von Zahlen, die einfach nie alle Aspekte und schon gar nicht die Softskills und andere „weiche“ Fakten, beinhalten können, zu groben Fehlentscheidungen und Frustration führen. Aber nicht bei Ihnen, Sie wissen ja jetzt wies richtig geht….

Dienstag, 20. Dezember 2011

(ver)führen mit Zielen

Viele haben es versucht, keiner hat es geschafft, auch wenn mancher das Gegenteil behauptet. Aber eins nach dem anderen….
Zu dem Thema „führen mit Zielen“ finden sich im Internet und der Literatur sehr sehr viele Publikationen, Anleitungen und Konzepte. Genau wie zum angebliche todsicheren Konzept wie man bei Roulett immer gewinnt. Wobei, ich hab auch schon beim Roulett gewonnen, aber vielleicht nicht weil es eine Anleitung dazu gibt, sondern trotzdem es eine Anleitung gibt…. So ähnlich ist das auch mit den Zielen und dem Führen. Im Business gibt es durchaus gut standardisier-bare Abläufe, die sich durch ganz einfache Anweisungen definieren lassen (Fließbandproduktion etc.), aber auch komplexere und agile Situationen die schwer bis gar nicht standardisier-bare sind, und daher auch eine ganz andere Form der Führung benötigen.
Man kennt beim Militär ähnliche Ansätze / Unterscheidungen.
Es gibt einmal die Befehlsarmee:
Ein Befehl wird gegeben und der Befehlsempfänger führt ihn aus, ohne Wenn und Aber (solange es sich um einen gültigen Befehl handelt). Diese Struktur führt dazu, dass auf Wenigen mehr Verantwortung liegt, und die Befehle sehr klar und deutlich sein müssen.
z.B. „gehen Sie 10 Schritte nach Norden, dann 15 Schritte nach Osten, dann setzten sie sich auf den Stuhl den sie dort vorfinden“
Darüber hinaus kennt man die Auftragsarmee:
Ein Befehl wird gegeben, der Befehlsempfänger führt ihn eigenverantwortlich aus. Dadurch hat der Einzelne viel mehr Verantwortung für sich und sein Handeln, aber auch mehr Spielraum.
z.B. „gehen sie da vorne zu dem Stuhl und setzten sie sich drauf“
Der entscheidende Punkt dabei ist, dass dem Mitarbeiter (Befehlsempfänger) dem eigenverantwortlich eine Aufgabe übertragen wird auch die Befugnisse / Entscheidungsgewalt gegeben werden muss um seine Aufgabe zu erfüllen (zu diesem Thema in einem anderen Post mehr…). Beim Militär wäre das „der Vorgesetzte in Aufgabenbereich“, und daran hapert es sehr oft in täglichen Geschäfts- / Projektalltag also auch wenn es um die Erfüllung von Zielen geht….
Sie haben in Ihrer Zielvereinbarung mit ihrem Vorgesetzten z.B. das Ziel definiert mindestens zwei Weiterbildungen pro Jahr zu machen. Das Dumme ist nur, dass Sie über Ihre Arbeitszeit nicht verfügen können, denn wann und wo sie in welchem Projekt sind steuern die Projektleiter. Daraus könnte dann resultieren, dass ihr Ziel nicht erreicht wird. Laut Zielfindungsprozess darf Ihnen das nicht angelastet werden, denn es war ja nicht Ihr verschulden. Damit sind Sie aus dem Schneider – nur, was hat der ganze Aufwand denn dann jetzt gebracht?! NIX, außer einigen unwiederbringlichen Stunden in Zielfindungsmeetings!
Ok, anderer Ansatz: Wir definieren Ziele von unten nach oben. Das Team definiert Ziele, die Abteilung und zu guter letzte das Unternehmen. Und da die Ziel ja von unten nach oben definiert werden sind die Mitarbeiter motiviert sie voranzutreiben, denn es sind ja ihre Ziele – das ich nicht lache…!!! Hier stecken zwei ganz entscheidende Fehler drin: 1) Die Ziele eines Unternehmens sind recht klar und fix: Geld verdienen und innovativ sein. Ansonsten wird am Ende des Monats kein Geld für Löhne da sein, und dann war´s das sowieso mit den Zielen. 2) Ober sticht unter, immer! Wenn also der Mitarbeiter, das Team, die Abteilung Ziele definiert hat (z.B. jeden Freitagmorgen machen wir 1h Stunden Review-Meeting), der Projektalltag, der Kunde, die Auftragslage also die Business-Needs gerade in eine andere Richtung marschieren….. sie wissen was ich sagen will…
Also dann, noch eine Variante: Wir definieren Ziele als Motivation, als uns selbst auferlegte und anstrebenswerte Ziele. Werden Sie nicht erreicht stellen wir das fest, analysieren warum sie nicht erreicht wurden und versuchen den Prozess, das Ziel etc. zu verbessern, so dass es beim nächsten Mal erreicht wird. Genau! Das ist es doch jetzt aber! Oder?! Nee, leide immer noch nicht. Hier ist die stolperfalle der fehlende „Drive“. Wenn es keine Konsequenzen hat  das ein Ziel nicht erreicht wird hat es einfach keine Priorität und wird daher auf kurz oder lang liegen bleiben.
Aber was ist nun die Lösung?! Die Lösung ist der „Mut zur Führung (Helmut Schmidt im Gespräch mit Ulrich Wickert ISBN-13: 978-3898501804 )“ Für die richtige Situation den richtigen Führungsstiel finden, den Mut haben Führung und Verantwortung auch zu delegieren (glauben Sie mir, sie sind nicht der Einzige der was drauf hat, aber ja, es gibt auch viele die geführt werden müssen), sagen was Sache ist, aber auch die Klappe halten wenn’s drauf ankommt, Loyalität (zu dem Thema fällt mir eine gute Filmszene ein: „Gefreiter beschwert sich beim Feldwebel über den Hauptmann, Gefreiter erwartet von Feldwebel das er ihm recht gibt und auch über den Hauptmann herzieht. Daraufhin der Feldwebel: „Sie beschweren sich bei mir, ich beschwere mich bei meinem Vorgesetzte, so läuft das und nicht anders rum, ich beschwere mich also nicht bei Ihnen über meinen Vorgesetzten (auch wenn es dazu Grund gäbe)“)
Filme sind hier übrigens ein gutes Stichwort. Schauen Sie sich „Der Pate“, „Der Soldat James Ryan“ und „Scareface“ an. Da kann man viel bei lernen wie das mit dem Führen geht.
Die Modelle hinter dem „führen mit Zielen“ erfüllen, aus meiner Sicht, im Wesentlichen zwei Ziele: 1) dem Mitarbeiter vorzugaukeln er hätte signifikante Möglichkeiten der Mitbestimmung; und 2) Personen die nicht zum Führen geeignet sind (nicht falsch verstehen, kann ja keiner was zu, ist eben nicht jedermanns Sache) ein Instrument in die Hand zu geben um den Eindruck zu erwecken Führungsaufgaben wahrzunehmen.
Verstehe Sie mich auch hier nicht falsch, „führen mit Zielen“ hat nichts mit Bonusprogrammen, dotierte Ideenwettbewerben im Unternehmen oder Anerkennung von guter Leistung im allgemeinen zu tun - und zwar ganz einfach deswegen nicht, weil das Belohnen guter Leitungen oder wie auch immer sie das Kind nennen wollen nichts mit Führung zu tun hat, sondern viel mehr mit dem allgemeinen und sehr wichtigen Grundsatz, den jeder Chef verinnerlichen sollte „vergiss nie auch mal bitte und danke zu sagen“!
Und die Moral von der Geschicht: Finden Sie heraus wer in Ihrem Unternehmen den „Mut zum Führen“ hat und haben Sie den Mut ihn führen zu lassen – aber auch einzuschreiten wenn’s nicht klappt!

Dienstag, 13. Dezember 2011

E-Business <-> ERP, CMS, CRM <-> BI

Haben Sie diesen Post gelesen: Das Supertool - ERP Wahnsinn @ it´s best NEIN?! Dann tun sie es bitte zuerst!

So, nachdem Sie nun den Artikel gelesen haben mal ein paar andere Aspekte!
Es kursieren viele BuzzWords in dem Themenbereich E-Business, ERP, CMS, CRM, BI, BusinessReporting etc. Die Kunst liegt in der Abgrenzung.
Es gibt gute Gründe, bis hin zu rechtlichen Vorgaben, Auswertesysteme einzuführen. Rechtliche / organisatorische Vorgaben (je nach Unternehmensform) sind z.B.:
•IFRS (International Finance Reporting Standard)
•HGB (Handelsgesetzbuch)
•KonTraG (Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmen) Stichwort Risiko-Management-Systeme für Aktiengesellschaften
•Basel II (regelt z.B. die Eigenkapitalvereinbarungen und Kreditvergabe an Unternehmen über ein Ratingsystem)

Das hat allerdings nichts, und zwar gar nichts, mit BusinessReporting im Bereich ERP / CMS zu tun. Der kleine, feine und riesengroße Unterschied ist: BI Auswertesysteme basieren auf dem was man als E-Business aus den Fachbüchern kennt. E-Business wiederum wird beschrieben als: „teilweise bzw. vollständige Unterstützung, Abwicklung und Aufrechterhaltung von Leistungsaustauschprozesse mittels IT-Systems. “  BI ist dabei die „Fortsetzung und  Auswertung der Daten- und Informationsverarbeitung für die Unternehmensführung“. So, genug Fachbücher zitiert! (in diesem Fall: Business Intelligence - Grundlagen und praktische Anwendungen: Eine Einführung in die IT-basierte Managementunterstützung ISBN-13: 978-3834807199)

Was also genau ist hier denn nun der Punkt?!

ALSO:
-          Bi System basieren in aller Regel und aus gutem Grund nicht auf relationalen Daten (wie im Bereich ERP, CMS oder CRM), sondern auf stark denormalisiereten Daten – will heißen: diese Auswertungen sind nicht ad hoc, nicht isoliert und nicht punktuell, sondern stehen immer in einem größeren Zusammenhang / Fakten haben mehrere Dimensionen (z.B. auf Geschäftsjahre bezogen) und werden über einen längeren Zeitraum aggregiert.

-          Die „Fortsetzung / Auswertung der Daten- und Informationsverarbeitung für die Unternehmensführung“ spricht nicht von extra, und nur zu diesem Zweck zu erfassenden Daten, sondern vom Auswerten und Aggregieren der vorahndenen Daten.

Das ist, aus meiner Sicht, der wichtigste Aspekt dabei. Die Kunst gute BI Systeme zu bauen liegt darin,relevante Unternehmensdaten zu identifizieren und sinnvoll zu aggregieren. Das hat nichts, aber auch gar nichts, mit dem Wahnsinn des ad hoc / BusinessReportings zu tun! - und deswegen ist das gerne angeführte Argument: BI ist eine notwendige und sinnvolle Sache, die von allen Großen eingesetzt wird, von Gartner als das Thema der Zukunft propagiert wird etc. absolut falsch! - jedenfalls dann, wenn damit die Einführung / Notwendigkeit von ad hoc / BusinessReportings, ERP Wahnsinn etc. gerechtfertigt wird – das hat nichts mit BI zu tun!


WICHTIG!: ad hoc / BusinessReportings um punktuell und über einen kurzen / abgegrenzten Zeitraum ganz spezielle Problemfelder zu analysieren ist ein sehr mächtiges und sinnvolles Werkzeug! Entscheiden dabei ist: punktuell, kurzen / abgegrenzten Zeitraum,  ganz spezielles Problemfeld. Diesen Bereich kennt man übrigens im BI Kontext unter dem Begriff: „Konzeptorientierte Berichtssysteme“ – das Stichwort ist hier wohl Konzept ;-)

Das Supertool - ERP Wahnsinn @ it´s best

„Klarsehen - nicht hellsehen“ so oder so ähnlich lautet der Slogan für ein ERP System, ich glaub mal von SAP. Sorry ihr Walldorfer und alle anderen die darin die Zukunft sehen, aber das hat trotzdem mehr mit Hellsehen zu tun als mit Klarsehen.
Absolut nachvollziehbar und ohne Frage interessant sie mal zu erheben sind Aspekte wie:  wie verteilen sich die Reisekosten zu den sonstigen Kosten und wie stehen diese Faktoren dem Gewinn im Projekt gegenüber etc. Das kann man ja auch mal über nen gewissen Zeitraum machen, dann auswerten und daraus seine Schlüsse ziehen - So weit, so gut – aber auch nur so gut! Daraus eine Daueraufgabe für jeden Mitarbeiter zu machen hat eher was von BigBrother! …und liebe ERP Fans, kommt mir nicht mit den Argumenten wie „…brauchen wir für die Abrechnung“ bzw. „hier geht es nicht um Kontrolle, sondern nur um Transparenz und Auswertung“ – WEIL: ich keinen Kunden kenne den es interessiert wie hoch die Taxirechnungen waren die ein Berater/ Entwickler oder was auch immer verbucht hat um zum Projekt zu kommen und zweitens Transparenz und Auswertung nichts anderes sind als Mittel zur Kontrolle, ob sie so eingesetzt werden sei mal dahingestellt, aber der gemeine Mitarbeitet empfindet es ggf. so….
Die Idee des „Self Service“, also dass jeder Mitarbeiter seine eigene Daten wie Reisekosten, Projektzeiten, Verfügbarkeit, Weiterbildungszeiten und Kosten etc. Pflegt, und dann der Controller nur noch seinen Report generieren muss um „klarzusehen“ ist ein Mythos! Zugegeben, in den Hochglanzproschüren und aus dem Mund geschickter Sales-Lemminge klingt das super – wie so oft wird hier aber der Faktor Mensch außenvorgelassen. Der Mensch ist von seiner Natur her belohnungsorientiert, sieht er in einer Maßnahme, einer Software oder was auch immer einen Vorteil für sich wird er sich darum bemühen. Sieht er das nicht tut er es nicht. Fühlt er sich davon bedroht, genötigt, eingeschränkt wird er Wiederstand dagegen mobilisieren. Das kann von der unterbewussten Ablehnung bis hin zu offener Kritik, Weigerung und Ablehnung führen (meist der Moment wo sich ein Gespräch mit dem Chef anbahnt…)
Praxis:
hm, jetzt hab ich gerade 1Stunde mit dem Mayer geplaudert, klar, wir haben uns auch über die offenen Doings in den aktuellen Projekten unterhalten, aber wie soll ich die 1Stunde, jetzt verbuchen. 5Min hierauf 10Min darauf…. Nee, ich hau die 1Stunde. einfach auf Projekt A
-> ist das jetzt klarsehen oder hellsehen…. Sie entscheiden…
…der Leiter der Polizeidienstelle, der dachte er müsse nur die Kilometerstände der Streifenwagen nach jeder Nachtschickt kontrollieren um zu sehen ob nachts auch ordentlich Streife gefahren wird – sobald dass die Polizisten spitz bekommen hatten wurden nachts mit Hochgeschwindigkeit über die Autobahn gejagt (in möglichst kurzer Zeit möglichst viele Kilometer) um danach wieder in Ruhe den wichtigen Dinge nachgehen zu können
-> Das Tolle daran, alle waren glücklich mit dieser Lösung….
ein ganz anderer Aspekt ist der:
           
…kann ein ERP-System  alle Prozesse der Logik simulieren? Die Antwort lautete ja, aber die Frage war mit Sicherheit falsch gestellt. Wir hätten fragen sollen: Kann die Logik alle Sequenzen von Ursache und Wirkung simulieren? Und die Antwort hätte nein lauten müssen….
Frei nach Gregory Bateson - Angloamerikanischer, Kybernetiker und Philosoph

Die Lösung:
Auch hier wieder der Commander in Chief bzw. wird diese Rolle meist „Engagement Manager“ genannt. Also ein Typ der sich um den ganze administrativen, organisatorischen Verwaltungskram kümmert, weil er es kann und ggf. gut darin ist und Spaß daran hat – und was tut der Consultant / Entwickler?! Er bringt produktive Stunden und tut was er gut kann, und was sich abrechnen lässt…
ALSO: Stellen Sie sich ein paar Leute ein die Hotels buchen, Reisekosten abrechnen (aber jeden selbst unterschreiben lassen ;-) ), sich um den Fuhrpark kümmern, Kreditkartenabrechnungen verbuchen und Projektpläne erstellen, die Ressourcen planen und vor allem:! Mit den Leuten in Kontakt stehen!  (Quasi eine Mary Poppins für ihre Projektteams an der Front beim Kunden)Dann weiß derjenige auch immer, zumindest grob ;-) , Bescheid was Sache ist, und Sie als Chef können ihn fragen nach „wie steht’s im Projekt“, „Wann haben wir jemand frei für zum Kunden xyz“ etc… Denn einfach aufs Knöpfchen drücken und dann kommt da der Report raus der alle Fragen beantwortet funktioniert nicht, jedenfalls nicht in einem agilen Umfeld….

Dienstag, 6. Dezember 2011

Ein Brief an Helmut Schmidt - Teil 3

Teil3:
Ich habe nach dem Gespräch mit einem meiner Chefs (eine Stufe unter den großen Bossen) gesprochen ob ich das so zu verstehen hätte, er hat nur mit den Schultern gezuckt und gemeint das er da nicht mehr dazu sagen könne. Übrigens ist auch er einer von denen die dann irgendwann ihren Frieden damit gemacht haben. „Sollen sie machen was sie wollen, ich hab kein Lust mehr, mir ist alles Recht“ mit den Worten hat er sich letztes Jahr in seinen Sommerurlaub verabschiedet – und diese Geisteshaltung auch bis heute beibehalten.
Ich konnte und wollte das damals weder glauben noch hinnehmen, das konnte doch nicht wahr sein, so was gibt’s doch nur in Büchern, im Fernsehen oder in der ganz großen Politik. Ich hatte alle möglichen Ideen: Beschwerde schreiben, Personalrat, kündigen, Gewerkschaft, ein Schreiben an das zuständige Referat im Ministerium um denen mal sagen wie hier Vorgegangen wird – Gott sei Dank hab ich nichts davon gemacht, denn Rückblickend glaube ich nicht das es irgendetwas gebracht hätte. Ich komme deshalb zu dieser Überzeugung weil meine Chefs für ihre Arbeit bei besagtem Projekt, das mehr als ein Jahr länger gedauert hat als veranschlagt, fast 2/3 mehr gekostet hat als geplant und immer noch nicht richtig läuft, auch noch von höchster Stelle offiziell belobigt wurde.
Ich hatte damals immer noch die Motivation und die Überzeugung „denen zeig ich´s, wenn´s anfängt schief zu gehen werden die schon wieder zu mir kommen“. Zwar ging im ganzen Projekt immer mehr schief, aber niemand kam um zu sagen „du hattest recht und wir unrecht, kannst du uns bitte helfen“, rückblickend war das wohl auch sehr naiv das zu glauben.
Jeder wusch seine Hände in Unschuld und war damit beschäftigt die Schuld anderen zu zuschieben bzw. dazulegen warum er auf keinen Fall was damit zu tun haben könne. Ende des letzten Jahres wurde dann für einen weitere 6 stelligen Betrag eine andere Firma beauftragt die Probleme zu lösen und das Projekt zum Laufen zu bringen. Da sind wir aktuell immer noch dran.
Für mich waren das alles sehr neue und sehr unangenehme Erfahrungen, nicht zuletzt deswegen weil viele der Fehler vermeidbar gewesen wären und einiges an Zeit und vor allem Geld hätte eingespart werden können. Ich will die Hoffnung noch nicht ganz aufgeben dass es nicht immer und überall so abläuft, vielleicht erlebe ich ja auch einmal ein besseres Beispiel in meinem weiteren Berufsleben, das ja mindestsens noch etwas 30 Jahre dauern wird.
Mit großem Respekt und freundlichen Grüßen….

Helmut Schmidt hat auf den Brief angeblich auch geantwortet. Es war eine mit Maschine geschriebene Antwort, die mit Kugelschreiber von Hand unterzeichnet wurde. Ob Herr Schmidt sie wirklich selbst geschrieben hat ist natürlich offen. Sie war wohl auch recht allgemein gehalten „verzagen Sie nicht….alles Gute….Gruß….“ aber immerhin. Ich glaube der viel wichtiger Aspekt bei der ganzen Aktion, der auch gerne mal untergeht, ist folgender: Läster und Schimpfen reinigt die Seele…. ;-)

Das verändert nichts....Teil 2 - Der verändert was

….bevor ich da anschließe wo der letzte Beitrag zu diesem Thema aufgehört habe noch ein zwei Worte… also klar, es kommen einem nicht zwangsläufig nur Emotionen, jedenfalls nicht immer nur in reinrassiger Form, in die Quere. Es ist nun mal so, dass es meist unterschiedliche Meinungen gibt. Jeder hält seine für die richtige. Da zu überzeugen, gerade bei gleichberechtigten Zuständigkeiten oder als anderes Extrem „Bereichsfürsten“ die alles Blocken können, kann dann doch schnell wieder emotional werden – womit ich dann doch auch wieder bei den Emotionen angekommen bin. Selbst wenn, auch objektive gesehen (was nicht immer leicht ist) keine Option die bessere scheint, so ist es in aller Regel doch besser sich für eine zu entscheiden als weiter alles Laufen zu lassen. Und damit sind wir dann wieder bei dem der entscheiden können / sollen muss, dem Commander in Chief.
Also woher kommt diese ominöse Figur, wo findet man ihn und was zeichnet ihn aus. Ich behaupte mal, dass es in jeder größeren Organisation / Firma (sagen wir mal größer 10 Mitarbeiter) so jemanden gibt. Das ist alleine schon eine Frage der Wahrscheinlichkeit. Gäbe es nicht mindestens eine Person mit entsprechendem Talent zum Führen, würde die Firma nämlich nicht schon so lange bestehen um inzwischen mehr als 10 Mitarbeiter zu beschäftigen!
Dieser jene welche muss nicht zwingen vom Fach sein; klar schadet es nichts wenn er Kenntnisse in dem Themengebiet hat um das es geht, aber das ist nicht die Kernkompetenz um die es hier geht. Was sie suche ist ein Bill Gates, ein Sherlock Holmes, ein Alfred Hitchcock, einen Charles Handy, ein Dr. Eckardt von Hirschhausen, ein Harald Lesch, einen Sigmund Freud und nicht zuletzt einen Mr. Spock und eine Mary Poppins. Sie sehen schon, diese Liste könnte man noch ein paar Seiten lang fortsetzten. Ich spar mir das hier jetzt mal – auf was ich dabei hinauswill ist: sie brauchen jemand über den man auch sagen könnte „der kann nix richtig, aber dafür von allem etwas“, eben einen außergewöhnlichen Durchschnittstypen. Eine Person mit gesundem Menschenverstand, ein bisschen Einfühlungsvermögen und der Fähigkeit Entscheidungen zu treffen, einer der sagt was Sache ist und auch mal auf den Tisch haut, der aber auch die Klappe hält wenn es darauf ankommt. Ich bin mir sicher, jeder von Ihnen denkt gerade an so einen Typen in seinem Umfeld. Sehen Sie, wusste ich es doch, in jeder größeren Organisation gibt es so einen. Jetzt müssen Sie ihn nur noch mit der nötigen Entscheidungsgewalt ausstatten und er kann beginnen ihre Probleme zu lösen. ….und falls Sie doch keinen Solchen haben, oder sie feststellen müssen dass sie sich in ihm getäuscht haben gibt von der Sorte auch welche auf dem Freelancer-Markt zum mieten….

Montag, 5. Dezember 2011

Das verändert nichts….

Du, ich, wir, ihr usw. machen es uns zu einfach wenn wir nur feststellen „das ist nix, das ist doof, das wird nicht funktioniere, dagegen“. Das verändert nichts…
Verstehen Sie mich nicht falsch, gegen etwas zu sein, festzustellen das etwas schief läuft oder so nicht funktioniert, impliziert aus meiner Sicht nicht zwingend dass man eine bessere Idee haben muss – oder anders rum, zu kritisieren bedeutet noch lange nicht, dass man wissen muss wie es besser geht. Der Satz „dann mach’s doch besser“ ist der klägliche Versuch des Gescheiterten von sich abzulenken.
ABER (man beginnt keinen Satz mit ‚aber‘), wie bereits gesagt: es bei einem „ist das doof“ zu belassen bringt’s auch nicht. So, jetzt hab ich also festgestellt, dass es nicht gut ist nur zu kritisieren, aber was kann man tun. Naja, das hängt wohl sehr stark von der Position ab die man inne hat. Das Spektrum reicht vom „damit abfinden“ bis „handeln, oder handeln lassen“. Ein Großteil von uns wird wohl irgendwo dazwischen liegen. Selten hat man es alleine in der Hand etwas zu verändern. Dann ist Kommunikation angesagt, sowohl nach oben Richtung Chefs, nach unten Richtung Weisungsempfänger und natürlich in die Breite Richtung Team. Ja, schön, oder?! Dieser Satz könnte auch im Vorwort eines jeden x beliebigen Managementbuchs stehen, und wir alle wissen: „ein 6ér im Lotto ist wahrscheinlicher als dass das funktioniert….“. Dabei wäre es so einfach…Reden hilft, Humor auch, aber davon an anderer Stelle mehr….  
Was uns hier nun einen dicken fetten Strich durch die Wirtshausrechnung macht sind die Emotionen in dieser ach so digitalen und emotionslosen IT. Von irgendjemand kommt nämlich die Idee von der Sie der Meinung sind, dass sie nicht funktionieren wird etc. und spätestens an dieser Stelle entsteht in aller Regel der Wiederstand. Auch hier reichen die Möglichkeiten jetzt wieder von … bis - von „das lässt sich in einem Gespräch klären“ bis hin zu „hier muss ein ‚Commander in Chief‘ her“ (Oberbefehlshaber eines militärischen Großverbands oder Operationsgebiets, aber mir gefällt die zackig klingende Bezeichnung ;-) ) Naja, zugegeben, ich war auf der Suche nach einer Bezeichnung die nicht Manager oder Engineer im Titel hat, also nicht sowas wie „Deeskalation Manger“ oder so, das ist einfach zuuuuu ausgelutscht….. Diese Rolle lässt sich meist nicht aus dem eigenen Team / Abteilung / Organisation rekrutieren…..
Fortsetzung folgt…..

Ein Brief an Helmut Schmidt - Teil 2

Teil 2:
Rückblickend muss ich sagen dass ich es keinem verdenken kann, dass jeder erst mal an sich gedacht hat. Das ist wohl nur zu menschlich. Das große ABER liegt wohl darin wie weit einzelne dann dafür gehen und was dabei auf der Strecke bleibt.
Mein Problem war, unter anderem, dass ich die Situation wie ich sie jetzt rückblickend erfassen kann damals so einfach nicht gesehen habe. Es war mir zuwider wie und welche Entscheidungen getroffen wurde. Das jemand einfach nur Recht bekam weil er vom externen und teuer bezahlten Dienstleiter ist konnte und wollte ich nicht akzeptieren. Mein Chef fand es gut jemand zu haben dem er die Schuld geben konnte wenn’s nicht klappt. Das war viel wichtiger als im Vorfeld dafür zu sorgen dass es erst gar nicht schief geht. Weil ich das einfach nicht hinnehmen wollte habe ich eine Mail an alle meine Chefs geschickt in der ich ausführlich aufgezeigt habe warum ich gegen diese und jene Entscheidungen bin, warum ich glaube das sie falsch  sind  (und wie sich gezeigt hat lag ich zumindest teilweise sehr richtig damit) und was ich anstelle empfehle zu tun.
Aufgrund dieser Mail wurde ich zum Gespräch gebeten. Man hat mir dargelegt wie hier Entscheidungen getroffen werde, das man jemand braucht dem man zur Not die Schuld geben kann.  Man hat mir freigestellt das Projekt zu verlassen, ohne Garantie wo ich dann hin käme, vielleicht ja auch in eine Außenstelle weiter weg von meinem Wohnort....  oder ich könnte meine Haltung nochmal überdenken und in Zukunft wieder besser mitarbeiten anstelle meines dauernden Protest.
Glauben Sie  mir, ich dachte ich bin in einem Film, selbst jetzt wo ich das so schreibe kann ich es immer noch nicht recht glauben. „hallte Sie die Füße still und machen Sie was wir sagen oder Ihre Tage hier sind gezählt“ das war quasi der Deal…..
Fortsetzung folgt……

Ein Brief an Helmut Schmidt

Diese Geschichte wurde mir von einem guten Bekannten erzählt, und ich fand sie so typisch und exemplarisch, dass ich sie gerne als einen der ersten Post hier verwende….
PS: Der Brief ist fast original, nur wenige Details wurde (der lieben Anonymität halber ;-)) raus gelöscht…. Da er recht lang ist werde ich ihn hier in Häppchen posten….

Teil1:
Sehr geehrte Herr Schmidt,
Im Buch „Auf eine Zigarette mit Helmut Schmidt“ ist irgendwo sinngemäß zu lesen „….wer mir schreibt bekommt auch eine Antwort von mit, so er mich nicht beleidigt“ – das war wohl der Urvater des Gedankens Helmut Schmidt einen Brief zu schreiben.
Ich arbeite als Sachbearbeiter in einer Behörde. In meiner Tätigkeit im Bereich technischer Projekte habe ich Dinge erlebt die man sonst nur aus dem Fernsehen kennt.
Es waren wohl einige Faktoren die sich innerhalb von kurzer Zeit, und ohne dass es mir wirklich bewusst war, geändert haben. Rückblickend kann ich sagen dass es hauptsächlich Zwei waren:
Erstens wurde die Projektverantwortung von der Behörde ins Ministerium verlagert, was dazu führte das meine Chefs plötzlich ganz anders tickerten – jetzt ging es darum die eigene Kariere nicht nur zu schützen, sondern durch geschicktes taktieren vielleicht ja sogar noch zu fördern (was tatsächlich einem gelungen ist, er wurde, obwohl das niemand für möglich gehalten hatte nochmal befördert).
Zweitens wurde der zuständige Verantwortliche des externen Dienstleister ausgetauscht. Der Neue war ein junger Mann, bis über beide Ohren ehrgeizig und von sich selbst überzeugt (man könnte auch sagen Arrogant). Auch er hatte so seine eigenen Ziele, erstens stand für ihn bei „positivem“ Projektverlauf ein Bonus zur Debatte, und zweitens  war es sein erstes Projekt für das er alleine verantwortlich war. Also ging es für ihn darum sich zu beweisen.
Und da zwischen drin stand ich nun. Der Vollständigkeit halber muss ich erwähnen dass da natürlich nicht nur ich stand, sondern auch meine Kollegen denen es ganz genau so ging wie mir. Interessant finde ich dass wir alle in der Zwischenzeit „unseren Frieden“ mit der Situation gemacht haben (sogar einer meiner Chefs) – jeder auf seine Weiße. Da es für mich das erste Mal war das ich mich mit solch einer Situation arrangieren musste hab ich mir doch sehr schwer getan. Am einfachsten hat es sich Michael gemacht, er ließ sich versetzten…
Die schwierigste Tatsache die ich zu lernen hatte war, dass es gar nicht mehr um die Sache an sich ging. Es war und ist vollkommen egal ob das Projekt erfolgreich ist. Wichtig ist für meinen Chef das er gut da steht. Dazu hat er mehrere Möglichkeiten in seiner Sammlung. Entweder ist er an Tagen an denen wichtige Entscheidungen anstehen krank, dann kann er (und das tut er auch) so was sagen wie „…..ja wenn ich da gewesen wäre wäre das so nie entschieden worden“. Oder aber er drückt die Entscheidung ab. Also so was wie: „….da kann ich nichts zu sagen, das muss der und der oder der beantworten, da brauch ich mal eine Stellungnahme, die leite ich dann weiter“. Und auch mit dieser Möglichkeit hat er im Nachhinein immer alle Optionen zu behaupten „ich wurde falsch beraten“
Die andere Seite, also der externe Dienstleister hat das natürlich ganz genauso gemacht, nur eben auf seine Interessen ausgerichtet. Zitat: „ja bei uns in der Testumgebung läuft alles“ – das bringt uns nur leider im produktiven Einsatz nichts dass es in der Testumgebung läuft…..
Es gibt auch noch eine dritte Partei, nämlich die, die später für den Betrieb verantwortlich sein sollen. Das gleiche Spiel nur mit nochmal anderen / eigenen Interessen. Ich erspar mir die Details…
Fortsetzung folgt……

Zitat von Ralph A.

Hier steht nichts, was nicht auch schon woanders geschrieben und gesagt wurde  - vermute ich jedenfalls mal….
Zuerst mal zum Titel des Blocks, der sicherlich beim Lesen erst mal etwas stutzig macht. Der Satz / das Zitat stammt von Ralph A. der diese Aussage mal in einer Produktmeeting zum Besten gab. Es ging, glaube ich, um ein Prozessdiagramm das den Ablauf einer Bestellung abbilden sollte. Seit dem steht dieser Satz „Wir stellen keine Tütensuppen her“ für den Wahnsinn in der IT (und zugegen auch in vielen anderen Branchen) Abläufe, Verhalten, Vorgehen, Prozesse etc. standardisieren zu wollen, koste es was es wolle.
Die Idee darüber zu schreiben schlummert schon seit Jahre in mir, auch wenn es vielleicht vermessen ist in so jungen Jahren hier den „Besserwissen“ herauskehren zu wollen. Jedes Mal wenn ich das Thema angehen wollte kam mir ein Gedanke in den Sinn „darüber haben doch schon so viele geschrieben und es gibt hunderte Bücher zu dem Thema“ – naja, aber gebracht hat es offensichtlich noch nicht so viel…

Die Idee zum Blog und den letzten Anstoß hat mir dann Andrej Doms gegeben…. „dann schreib es doch mal in nen Blog…“ ok, dann mach ich das mal….